商业模式设计核心：交易结构

　　AG旗舰厅官方网站《商业模式设计初步：发现利益圈》分享了和君产城发展研究中心发现的“盟友利益圈”和“平台型企业外部利益圈”两项商业生态逻辑。利益圈成员具有共同利益方向，其内部交易成本低，风险可控，较容易建成稳定业务系统。

　　本篇讨论商业模式核心即交易结构。我们把康养基地交易结构设计，以及风险防范机制与读者分享，希望有更多读者参与商业模式设计。

　　上篇讲过战略定位与商业模式设计是不同性质的平行设计任务。本篇分析两者相互影响效果。讨论前先介绍项目情况。基地位于华南，面积约3000亩，覆盖7个自然村。读者请不要联想到“征地拆迁，建房卖楼”的房地产开发逻辑。相反，基地自然景观和农耕文化正是我们珍惜的资源，希望在这方质朴山水田野中，植入康养服务内容，为大城市人群提供活力休闲之地，也为村民带来新的创富机会。

　　开发康养基地，其战略定位与商业模式设计孰先孰后？战略定位是对市场价值空间做选择，包括自然资源，政策环境，消费客源，消费者阶层与年龄段，主营业务，盈利模式，行业发展前景等等。商业模式是建立参与各方利益的平衡机制。战略定位重点落在对外部环境认知博弈，商业模式设计重点落在利益圈内利益协调。两者如何相互影响呢？

　　由战略定位引导商业模式设计，譬如当我们遇到华南基地之后，战略定位已经明了，然后着手设计商业模式。盟友以资源能力与我们运营能力做互补互利合作，共同建立核心利益圈。当康养基地运营公司走向贵州发展，企业就要与贵州资源人合作，但原盟友仍以其股东身份留在核心圈里参与决策，这样的发展路径明显有局限性。

　　若以商业模式设计先行，引导战略规划。譬如维也纳连锁酒店，把投资方式、决策机制、盈利模式，分配机制等商业模式，以及把选址标准、管理制度、产品系列、成本控制等经营工具预先设计好，然后针对各地消费力差异，开发出四个不同档次的酒店副品牌。因地制宜开发不同价值的战略空间。这种发展路径显然比我们华南基地具有更大的战略自由度，具有更稳定业务系统，决策成本更低。但大多数小微企只能抓住偶然机遇发展。

　　至今“商业模式”概念并无公认定义。有研究团队认为商业模式含有六要素：业务系统，模式定位，盈利模式，关键资源能力，现金流结构和企业价值。

　　商业模式核心是业务系统，业务系统核心是交易结构。选择谁作为利益圈成员？担任什么角色，成员利益如何平衡。

　　商业模式的核心是业务系统，其设计追求稳定性，并减少三个利益圈内交易成本。笔者真诚邀请读者参与基地业务系统设计。基地参与各方情况如下表。

　　五种对象属于业务系统不可或缺角色。设计任务是确定参与各方有何利益诉求，建立何种利益平衡机制，如何分配参与各方的角色。

　　上篇《发现利益圈》提出的“盟友利益圈”和“平台型企业外部利益圈”，作为本篇交易结构设计基础，从降低交易成本角度考虑，把基地业务系统设计成开放性公共服务平台。

　　对于异地康养客群，吸引要素是气候与人文资源。幸运的是当地仍保留了完美农耕文化。

　　康养产品分短期度假，长期客居两种。长期客居是老宅院+组团养老形态，客人居住数年，配以医疗护理服务。短期度假以3天为标准。主要是珠三角城市居民假日休闲及亲子度假。

　　设计业务系统要谨慎选择核心利益圈成员。为减少公共服务平台的决策成本（盟友们的小算盘，七嘴八舌），公共服务平台软资产硬资产只属于核心利益圈。企业做大之后，核心利益圈应分设股东会和董事会，把不能继续参与运营的原始股东请出董事会，不再参与决策。这方面广东美的电器公司就是成功案例。反面案例是，“宝能系”深圳前海人寿收购南玻，直接派出董事长，要求时任公司总裁、财务总监辞职，引发包括原董事长在内的八名高管，两名独立董事集体辞职，就是鲜活案例。核心利益圈被彻底重组，对于“赵家人”来说，并没有损失。只要分拆出售南玻业务，出售资产，或者借牛市大势抛售南玻股票都可以脱身。但企业重建业务系统的综合成本难以估量。

　　在浙江，福建，广东有很多家族企业从草莽山寨成长为现代化企业，原因之一是其业务系统具有稳定性。浓浓的宗亲文化，降低了决策成本，也蕴含了容错机制。所以草莽山寨运行效率都很高。选择业务系统稳定性与效率的平衡点永远是首位考量。

　　和君联队与关键资源方组成核心利益圈，建立基地管理公司，投资公共设施，成为公共服务平台决策人。核心利益圈双方能力互补，离开对方很难运作平台，因此稳定性好，决策成本与执行成本较低。公共服务平台盈利模式是：向盟友利益圈有偿提供公共服务产品和公共设施服务。与盟友利益圈专业服务商分享佣金之后，基地平台公司独享服务利润。

　　盟友圈当中的“村旅游合作社”本应是关键资源方，康养基地需要从村民手里取得景观用地和房屋使用权。鉴于各地村民单方违约事件太多，且利益立场不同，身份角色重叠等多重考虑，仅将其列入盟友圈，不参与核心圈决策。关于这点在第4点有详细分析。基地平台公司对盟友圈各专业服务商是双边合作关系，合作方式是营收额分佣，不是利润分红。聘用专业服务商是愚蠢利益机制。甄选盟友圈成员因时因地而异。面对消费市场发生多样化、迭代的服务需求，公共服务平台核心圈灵活调动专业服务资源，做到固定成本和执行成本更低。

　　笔者在大理州常见村民主动为客栈拉客人，或接送去机场及景区，供应新鲜蔬果，售卖手工艺品，他们的服务诚信与服务质量直接关系客栈声誉，因此对这些村民也要口头约法三章，譬如，每次拉客人到店，除客人付车费之外，客栈不论客人是否住店还付给村民每次50元。村民拉住店客人去景区，绝不允许强迫购物。不愿意约法三章的村民，客栈自然也不会打电话通知他们提供服务。可见盟友关系基础是利益平衡与双方坚守诚信底线，注意不是强调互信。

　　外部利益圈不限于图示那三种对象。譬如通信，网络电商，物流快递，行业协会，文化教育，物业管理，洗涤公司，文艺团体，中医诊所等等未签约服务商都是外部圈成员。若签合同就转为盟友圈成员。垄断性社会公共服务商譬如电力，电信公司不可能转入盟友圈。除此之外其他服务商都是随机交易，随机交易就是外部圈成员。因为双方可以自由选择，所以外部利益圈的固定成本，执行成本都较低，没有决策成本，机制性风险度很低，但信息成本较高。

　　外部圈“小额投资人”是重要角色。当康养基地生意做旺之后，富裕消费者或专业投资人若看好基地某项业务，可以投资购买其经营权。投资人买下经营权自用或委托基地平台经营。服务产品转换成投资产品。平台开发投资就能快速回笼，这就是商业江湖功夫最高段位了。

　　笔者设计交易结构的体会是：既充满创意亦处处陷阱。“小米”从手机做起，终于做成了粉丝生态链。“锤子”也从手机做起，现已被粉丝相忘于江湖。踏着前人成功道路也未必安全。

　　华南康养基地商业模式设计，现仅完成了最核心的业务系统设计，三个利益圈成员之间合作细节还未理清楚。核心利益圈的交易结构，包括资源方、和君联队各承担角色，决策机制，监管机制，分配机制，文化定位，盈利模式，这些基本要素设计完成之后才能建立基地平台公司。“摸着石头过河”曾经是很高效率办法，当下仍有很多“边干边想”成功案例，但真金白银投资决不容商业基本逻辑试错。我们坚持“谋定而动”，才有了这篇“纸上谈兵”。

　　康养基地依托农村环境，主要资源从村民手里取得。但村民违约现象太多（很不好意思啦）。大理客栈经验告诉我们，违约是在客栈经营做旺之后，村民没能分享经营红利，总觉得当初的租约是蒙骗了他们，于是直接要求加租金。村民分不清楚什么是资产性收益，什么是经营性收益，更没考虑过什么是经营风险。总之“你赚得太多，我就要分享”，更有甚者愿意支付建设成本五百万元，退还七年租金二十余万元，再赔偿一百万元违约金，强行收回客栈，皆因背后有投资人愿意出1400万元收购客栈剩余17年经营权。还不肯交出客栈吗？那就在门前道路晒谷子，堆建材，晾渔网，让你见识一下本老汉的无限创意！

　　我们也曾考虑过协助村民成立旅游专业合作社，然后对合作社成立基地公司，把村民个人行为纳入法规管束之下。但村民合作社本质还是村民，成为核心圈决策人之后，与我们的视角不同，思维逻辑不同，情感不同，利益立场不同必然难以决策。况且合作社村民既是房屋资产受益人，又是经营决策人，利益角色严重冲突。这种交易结构决策成本难以估量。奇怪的是各地报端常见有投资人与村民合资开发度假村或旅游景区，村里人出地，城里人出钱，建立合作企业。媒体还褒扬这是振兴乡村的好办法。倘若真有走过十年八载还健康发展的企业，敬请读者诸君赐教。

　　那直接向村集体租赁集体建设用地新建房屋设施可以吗？即使合法，外来投资人在村里土地上投资额越大，引发村民违约冲动就越大！大理村民赔钱请你走人还算客气的，那种直接挖断门前道路让你停业之事见诸报端还少吗？

　　笔者在华南基地的办法是：向村集体承包农地，保持纯粹农耕景观，防止村民在基地周边私搭乱建。对村民签订老宅院合作分佣合同，控制每座老宅院？我真不知整修成本不超过八万元，工程费由村民承担。但村民不确定我们能干多久，也不敢投资。我们的财务策略是：签订合作协议之后，借钱给村民按照我们要求整修老宅院。村民背负了平台公司债务。整修合格后承接基地平台引入的客人。基地平台对客人结算，按营收额对村民们分佣金，但不是利润分红。整修款债务以佣金分期偿还。读者可能会问：村民借款后违约怎么办道。村民利用整修好的老宅院自己接待游客怎办？这符合我们的商业逻辑，业务平台本来就乐于被盟友们利用。

　　村民对基地平台合作享受分佣，若借钱后违约或自己接游客，放弃合作机会损失太大。分佣制执行成本低，风险可控。村民佣金列作劳务费，成为经营成本，减少利润额。建立共赢利益机制是防范盟友违约最好手段，是交易结构设计最优逻辑。返回搜狐，查看更多