施炜：什么是商业模式？破界时代商业模式如何创新？

　　，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员

　　作者：施炜，“华夏基石e洞察”智库撰稿人，著名管理学家，中国人民大学金融证券研究所首席研究员

　　日前，中国人民大学金融与证券研究所研究员、华夏基石领衔专家施炜教授在“中国人民大学商学院2017新年论坛”中发表了题为《破界时代的战略转型与商业模式创新》的主题演讲，对新的经济长波和技术革命，民营企业转型的内外部制约，以及转型的关键因素等进行了探讨。本文为演讲整理稿第四篇。

　　什么是商业模式？十几年前，《哈佛商业评论》有一名研究迈克尔•波特理论的女编辑玛格丽塔（Magretta）写过一篇文章，谈什么是商业模式。

　　她把商业模式隐喻成一场戏。在这场戏中，有很多的相关利益者，各自扮演着不同的角色：顾客、供应商、企业自身等等。每一种角色都有自己的期望，这是他们参与其中的原因：“我”希望从这场戏中得到什么？“我”的需求是什么？对情节的安排，则是使所有角色的期望都能够得到满足方式和途径。这种定义，既形象，又充满了想象力。但是它存在一个问题，就是即使企业家清楚了这个定义，但仍然不知道如何操作。

　　清华大学的朱武祥和北大的魏炜两位教授认为，商业模式是相关利益者的交易结构、交易主体、交易规则、交易方式等，都是属于商业模式的范畴。人大商学院的黄卫伟教授则强调，商业模式是创造价值的运营过程。

　　我用最简单的一句话来概括，商业模式就是“价值”和“收入”的对称结构。企业一方面要创造顾客价值，另一方面要获取收入，这两个要素关联起来、配置起来的方式就是商业模式。

　　绝大多数企业的商业模式属于这种类型。它是指企业为特定的目标市场（也可以称之为细分市场）提供特定的价值，并因此获取回报。价值的载体是产品或服务。价值是怎么生成的呢？是依托企业的价值链、价值网络以及资源条件生成的。

　　价值链类型的商业模式中，“规模经济”是最传统的，也是大家最熟悉的。水泥、钢材、有色金属产品等差异产品属于这种商业模式。在“规模经济”模式下，谁的规模大，谁的效率高，谁就可能成为寡头。“规模经济”行业最终都会形成寡头垄断的格局。

　　而更多领域的商业模式则表现为差异化价值模式。这意味着，不同企业的产品或服务有不同的价值；由于价值的差异，可以获得不同的回报。大部分消费品以及差异化的工业品，包括餐饮、酒店等服务企业都采用了这种模式。差异化价值模式，如果考虑顾客的细分需求，则可以呈现为差异化定制（规模化定制），甚至是个性化定制；如果考虑产品（服务）创新的速度和快速更替，则又有了“快时尚”的概念。

　　在规模化定制和个性化定制之间，还有一ag旗舰厅网个“利基市场”模式。利基市场或翻译为小众市场，是指那些被市场中的“统治者”和有优势的企业所忽略的某些细分市场。

　　这种商业模式比前面所说的“价值链型”稍显复杂。在互联网领域，这一模式较为普遍。顾客资源型是先通过某种价值以及某种途径来累积顾客资源；当顾客资源积累到一定规模的时候，再为这些顾客提供延展的价值，并获得回报。

　　企业在一开始获取顾客资源的时候，是可以不计回报甚至是免费的。当资源积累起来之后，再去考虑流量变现或者收入实现。比如信用卡业务，银行通过卡费减免或者优惠，积累更多的顾客资源，再拓展购物、旅游、教育等服务项目，以从中获取多元收入。

　　我们经常说的顾客资源型，实际上是两段价值链。前面一段价值链是免费或者是低收费的，顾客资源积累起来之后的价值链才是收费的。而且后面可能还不止有一个价值链。当后面的多个价值链中，一部分价值链对外部开放，由多个主体运营，这时的商业模式就演变成了平台型的。

　　传统行业中的企业往往积累了一些顾客资源（通常是会员），也可以基于此为顾客提供多重价值。这样的话，这些企业在价值链商业模式基础上，可拓展顾客资源型以及平台型商业模式。

　　平台型的商业模式，可以用六个字来概括：“我搭台，你唱戏”。搭台的获取搭台的收益，唱戏的获取唱戏的收益。

　　搭台很简单。我在人大读书期间，经常去海淀剧院看演出。海淀剧院和演出团体的关系，就是搭台与唱戏的关系，它们各有各的收入。在平台上，可以有多个顾客群，多个顾客群就构成了相关市场，也叫多边市场。其中最典型的多边市场型当属机场。机场有两个核心顾客群体，一个是航空公司，一个是乘客。这两种客户又衍生出了一系列的顾客群体，比如商家、广告公司、提供油品的公司、提供食物的公司、物流服务公司等等。线上多边市场平台的典型是淘宝。从逻辑上来说，从一个顾客群开始，然后把其他顾客群吸引过来，从少到多，最终也会形成一个多边平台。

　　平台型商业模式种类很多，线上线下都有。常见的类型有基础设施平台，比如高速公路，它提供收费服务，上面有各种各样的车在跑，这些就是唱戏的。中国移动、中国电信提供了通讯服务，这是搭台。而有人在上面搭载了微信，还有很多的应用和服务，包括音乐视频、订餐订房、地图导航等等，它们都是唱戏的。中国移动、中国电信不甘于成为纯粹的管道平台，也试图做一些应用服务，那就相当于自己的车跑在自己的路上。

　　现实生活中，商业设施也是一个大的平台类型。比如大悦城购物中心、红星美凯龙家居广场等等。它们搭建了商业平台，但自己并不直接售卖产品，而是由别人来卖。此外，线下的社区型平台我们也很熟悉，比如住宅小区。提供物业管理的企业是搭台的，其中的小区住户、商户就是唱戏的。

　　我们现在谈到平台型，通常会讲到互联网平台。其中，最常见的是电子商务平台。阿里的天猫是一个平台、苹果手机的App Store也是一个平台。还有社交网络、网上社区平台，比如微信、豆瓣等等。它们往往能够吸引不同数量级的有共同需要或者爱好的人群，以及为社群提供服务的多种商业主体，构建了多层次、立体、生态化的大舞台。此外，还有一些功能型的软件和信息服务平台。比如微软的操作系统是一个平台，微软也是一个平台型的企业。IBM的中间软件被应用于各个行业，由各个行业的专业服务机构继续进行客户化开发，所以中间软件就是一个平台。

　　商业模式创新，可以分为三个层次：一是基础层面的创新，即对即对商业模式最基本问题解决方案的创新；二是运营模式层面的创新，这里涉及收入模式的创新；三是结构层面的创新，主要指将多个商业模式单元组合起来的平台化创新。

　　第一，创新顾客。通过重新定义顾客，寻找新的市场空间。这实际上就是管理学讲到的“破坏性创新”，指过去高高在上的产品进入到了平民市场。当然也可以反过来，原来属于下里巴人的产品，进入了高端市场，比如一些农牧产品。

　　第二，创新顾客价值。创新的主要方向是价值的延伸（跨界）和嬗变。当然也包括价值的全新创造——目前这种情形较为罕见。

　　第三，创新价值网络。也就是创新顾客价值的生成和创造机制，以及顾客价值的源泉。在互联网以及工业4.0时代，价值网络的创新方向是使之变得更加柔性、更加敏捷、更加开放。

　　这个层面的商业模式创新，人们已经很熟悉了。今天我重点讲下面的两个层面的商业模式创新。

　　运营模式层面的商业模式创新，是在前面所讲的基础层面的商业模式的前提下，对经营方式以及收入方式的创新。顾客未变、价值未变、价值链的价值网络未变，但交易结构和交易方式变了。

　　1、从产品模式到运营模式。我们经常看到的BOT（建设—经营—转让）模式，EPC（合同能源管理）以及PPP（政府和私人资本合作）模式，大都属于运营模式。

　　举一个例子。环保设备企业如果向发电厂销售脱硫脱硝设备，价格很昂贵。但是有一项国家政策使商业模式创新成为可能，即国家以每度电几分钱的形式，向硫硝排放合格的电厂提供环保补助。环保设备企业常常免费向发电厂提供设备及服务，收入来源是国家的环保补助。这意味着发电厂将一部分运营收益转移给了环保设备的服务供应商。在余热发电、余热利用方面，很多企业都是从卖设备、卖产品转向了通过运营获取收入。

　　不仅环保领域，其它很多行业都有这样的案例。比如，在共享经济时代，就有新能源汽车企业开始了这样的尝试：与某个地级城市建立合作关系，把这个城市现有的柴油公交大巴全部更新为新能源大巴。但企业并不卖车，而是以此换取公交系统的运营权以及相关的收入。当前，国家对新能源汽车给予补助，大巴车比较便宜。同时，由企业投资，建设相应的充电桩设备，可以获取充电收入。

　　2、从交易模式到关系模式。大部分企业的商业模式都是简单的交易模式，尤其是在商品领域。比如，顾客需要什么，就到商场里买回来，买完之后，交易就结束了。但是现在，企业可以把交易过程延长，甚至可以延长到顾客的整个生命周期，使他成为终身顾客。这时候，企业与客户之间的合作就不再是简单的交易模式，而是变成了一种关系模式。

　　这种关系模式，放到现在的语境下，也就是比较热门的社群模式。比如我作为一名顾客，到商场去买一件衣服。本来，一手交钱、一手交货，交易就完成了。但现在，服装店给我免费办一张卡，使我变成它的会员，然后会给我积分，让我用积分兑换礼品。我也可以介绍一些朋友成它的为会员。同时，商家还会组织一些会员活动，比如品酒会、看电影等等，增进与会员的交往、增加粘度。这样，一个社群就形成了。现在，很多企业都在用这种模式建立社群，进行市场的平面扩张和深度挖掘，深挖顾客这眼“井”，保证永远都有“水”汲取上来。社群规模大了，内部连接多了，自组织机制形成了，还可以衍生出一些让客户自己“唱戏”的其它平台型的服务项目和商业模式。

　　3、从分散服务模式到云服务模式。什么是分散服务模式？就是提供一单一单、一件一件、一个项目一个项目的服务。比如用友软件、金蝶软件，他们以往的服务模式就是分散的，针对每个企业提供特定的软件，有小型的财务软件，也有大型的ERP系统。现在，这两个企业都在转型，要成为云服务的提供商。云服务，即企业在云端建立一个资源池，资源池里多种企业软件，有工具、有数据、有技术，还有培训教材等等，总而言之，就是企业软件解决方案的集成。哪个企业有软件需要，就可以租赁下载使用权。如此，软件企业的运行方式就发生了重大的变化。

　　4、从封闭模式到嵌入模式。最近，曾经投资给阿里的日本软银集团，用其有史以来最大的一笔投资收购了英国ARM软件公司，收购金额是243英磅。如此大手笔的原因是什么呢？

　　ARM是芯片行业的知名企业，主要设计芯片的基础架构。ARM的盈利模式是嵌入式的，它将芯片设计方案嵌入到其它众多的芯片以及软件中去，比如高通的手机芯片。它所赚取的是知识产权费用。

　　ARM和传统芯片企业不同，不是把产品、产业封闭起来，完成芯片的设计、加工、封装、销售等所有的环节，而是将IP（知识产权）嵌入到宽阔的领域。这是一个非常优异的收入模式。实际上，我们也可以将这种企业模式视作基于平台型软件产品的平台模式。

　　我们管理咨询行业也有嵌入式模式。很多朋友说，做管理咨询是非常苦的。我做了二十年，不是写文章，就是写报告，的确非常痛苦，并且还很枯燥。但是我们有一个商业模式叫嵌入式，就是用管理方案去换股份。我的一些同行，已经开始了这种嵌入模式的尝试，嵌入到十几、二十几家企业，为企业提供管理支持。我想，这应该是管理咨询服务的一种未来。

　　对于非常渴望做平台、热衷于研究平台的人来说，最想问的可能是：还有没有机会做平台？换句话说，还有哪些类型的平台可以尝试？下面，我来回答这一问题。

　　1、基于顾客资源以及顾客社区，吸引其它服务主体参与的平台。以人大商学院为例，高端企业家资源是未来最有价值的资源之一。如果把EMBA、MBA以及总裁班学员资源整合起来，就有可能以此为基础，形成复合型、平台型的商业模式。比如引进有关服务机构，拓展服务内容等。这种平台化创新对服装、餐饮、旅游、零售等许多传统行业、企业来说，具有很强的可操作性。

　　2、基于内部自组织、分布式创新和运作的平台。比如，有人创办一所学校，并对所有的系主任说，你们可以任意创建内部学院，只要你们能够面向市场、招来生源。那么，在这所学校的内部，可能就会有好几十个学院竞相成长。这时，这所学校就变成了一个内部创业的平台。与此类似的，谷歌也带有这样的意味。海尔等很多企业都在做着这样的尝试。这种平台化创新，比较适合于创意和内容产业，如影视、游戏、出版、设计等。

　　3、基于分散资源，进行资源整合、交易撮合、顾客体验创新以及过程控制等的平台。这类平台的代表就是滴滴快车。它把分散的资源，出租车或者私家车进行整合和交易撮合，提供新的顾客体验。并且，顾客体验、消费的过程还可以控制，司机提供的服务不好，客户赖帐，平台都可以监督。继民居、民宿、汽车、自行车等物质形态的分散资源之后，未来可整合的资源大都是人力资源和知识资源。

　　4、基于产业联盟、产业协作体，提供多种服务的平台。这样的平台目前处于萌芽阶段，但未来具有巨大的前景。比如上海钢联，可以面向所有的钢铁企业提供交易服务，提供基础的电子商务服务；也可以把客户联合起来，形成一个中国钢铁联盟，基于这个共同体，提供信息（数据）、培训、供应链金融等等一系列的服务。除钢铁行业外，化工、陶瓷、包装、机电等许多领域，产业联盟的服务平台刚刚兴起。

　　5、更加垂直细分领域的B2B、B2C平台。首先是B2C。比如，有人专门做一个面向95后的电子商务平台。这是按年龄划分的目标客户群。还可以按照其它维度，找出更加垂直细分的市场。

　　其次是B2B。尽管刚刚起步，但是未来大有可为。最近竞争比较激烈的是化工原材料和塑料B2B平台，因为这类产品没有太多的售后服务，包装与物流也比较方便。纺织面料、食品原料等也会成为“重头戏”。再往后，就是机电设备类产品。

　　6、整合各类信息、数据、内容、应用的各类软件平台。平台型的、入口型的软件，总的来说越来越难以出现了，但还是有可能产生。继浏览器、搜索网站和内容导航、地图等平台软件之后，一些内容软件、服务软件（产品载体为APP或网站等）也开始有了平台性质。像滴滴快车、今日头条、京东商城等，将来都会平台化。

　　最后，我们对商业模式创新作一个小结，其实就是四个字：兵无定法。里面蕴含着辩证法。有人做高端，就有人做低端。最近，我们在浙江的一个县级市里有过用餐的体验。第一天，我们在一个米其林评级的高端餐厅就餐；第二天则去了路边低端的大食堂。它所提供的菜品都是现炒现卖，价格也非常便宜。就商业而言，这些模式都是成立的，不能认为哪个更高级一些。商业模式只有成与败，只存在有效和无效，没有高与低。

　　同样，有人做封闭式，就有人做开放式。苹果手机是封闭式的，操作系统自成一套，它并不比开放模式差。所以，管理学界、企业界也不妨反思一下，并不能说开放是唯一有益的方式，也并不是什么都适用于开放。

　　还有，有人做快模式，就有人做慢模式。比如全球快时尚品牌Zara，每周都会上新的品种；而有的品牌一年就推出较少的几款，也获得了成功。有的企业愿意做“多”，品种极其丰富，而有的则专注于一个或几个产品。有的企业采取了复杂的商业模式，不经过专业的讲解，专家都很难看懂，有的则特别简单。

　　在自由的、无边界的市场经济大平台上，商业模式的创新恰如万木生长，争妍斗奇！“故者未厌，而新者已盛”。

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