文 l 吴越舟：企业顶层设计的“奔驰”模型

　　在近几年咨询中，我们接触到企业都面临着各种各样的问题，有微观的客户开发问

　　题，产品竞争力问题，也有中观的策略问题，运营问题，机制问题，还有宏观的战略问题

　　商业模式问题，组织问题，企业的规模虽然不同，发展阶段迥异，但他们往往都有一个共

　　同点，就是在许多重要问题上，管理层难以达成共识，核心班子的思维方式差异较大，决

　　策层难以围绕着企业家形成一种组织合力，面对当前极具挑战的经营环境，肉体与体力上

　　承受压力，似乎还可以苦苦支撑，但在心理上与思维方式上，长期存在方向选择上的苦闷

　　与忧虑往往是极其痛苦的。面对当前百年不遇之大变局，企业如何才能走出经营的困境，

　　看清方向，坚定信心，凝聚合力，不断创新，持续的砥砺前行哪？这就需要企业首先进行

　　顶层设计，只有顶层设计，才能让企业看清产业未来，想透行业趋势，只有顶层设计，才

　　能让企业洞察战略机会，抢占市场制空位势，只有顶层设计，才能凝聚干部人心，鼓舞全

　　“顶层设计原本是一个系统工程学的概念，其在工程学中的本义是统筹考虑项目各

　　层次和各要素，追根溯源，统揽全局，在最高层次上寻求问题的解决之道。现作为中国

　　新的政治名词，“顶层设计”在中央关于“十二五”规划的建议中首次出现，这一

　　新名词进入国家新五年规划，预示着中国改革事业进入了新的征程。我们研究党史就

　　可知道。井冈山时期的顶层设计是《中国的红色政权为什么能够存在？》这篇文章，毛

　　泽东1928年10月5日在井冈山为湘赣边界第二次代表大会写的决议案的第一部

　　分，当时的名称是《政治问题和边界党的任务》，新中国成立后，这篇文章被收入《毛

　　泽东选集》时，作了修改，并改名为《中国的红色政权为什么能够存在？》。抗

　　日战争时期的顶层设计是《论持久战》，1938年5月毛主席发表了这篇近五万余字文

　　章，是一部光辉的政治军事著作。文章通过对中日双方整体实力的对比，准确地预言了

　　抗日战争将会经过三个发展阶段，并指出了日本最终会战败，而胜利必将属于中国！

　　笔者根据自身12年上市公司高管与15年的管理咨询经验，在2018年出版了《企

　　业顶层设计：战略转型与商业模式创新》一书，该书首次提出了顶层设计的“双三角模

　　型“。笔者根据近五年自身咨询团队服务近百家企业的最新感悟与思考，现提出顶层设

　　计的升级版理论框架，“奔驰模型“，这一模型是我们咨询团队近20年，咨询服务近

　　如上图所示，企业的顶层设计是由四大要素所组成的，位于模型上部的为“战略定

　　位“，位于模型左侧的为“商业模式”，位于模型右侧的为“组织体系”，位于模型中心

　　的为“核心干部”，模型的四大要素构成了顶层设计的全貌。“奔驰模型”表面上看，结

　　构似乎并不复杂，但它凝聚了企业生存与发展的关键密码，“奔驰模型”体现了企业经

　　营与管理的三对核心矛盾：宏观战略与微观策略，前端突破与后端支撑，外部涌现与内

　　部心力。宏观战略是指企业的战略视野与意图，战略规划与定力，是一种跨越时空的则

　　整体布局与安排，微观策略是指让战略落地的商业模式的实施路径，组织体系的运营支

　　撑；前端突破是指商业模式中营销策略组合与创新的突破能力，后端支撑是指组织体系

　　中支撑运营的各专业职能体系（产研财人等）的高效协同，以及组织激励机制的保障；

　　外部涌现是指外部市场环境时时刻刻在发生的，一种不确定性的变化，这种变化以外部

　　生态的方式在影响着企业体系，而内部心力是指以企业家为首的核心干部使命感、责任

　　宏观与微观，前端与后端，外部与内部是一对天然的矛盾，是对立的，同时也是紧

　　关联的与统一的，是一种辨证的统一，三对矛盾相辅相成，共同构成了企业顶层设计的

　　整体系统。根据我们多年管理咨询的经验，同时处理好这三对矛盾就是顶层设计的关键，基于企业所处的不同行业，不同发展阶段，不同的业务场景，不同的组织背景，把控三对矛盾的排序、比例与匹配度都有所不同，重视顶层设计，才能让企业突破成长的瓶颈，研究顶层设计，才能让企业实现有效持续增长，实践顶层设计，才能让企业建立起未来基于产业生态的竞争势能。

　　战略定位是指策划与指导企业经营的系统规划，泛指对方向性、全局性、重大的、

　　高层次的谋略与决策，是基于对未来的判断，跨越时空的整体布局，关键在于取舍；商

　　业模式是在企业整体战略定位框架下，站在产业视角，通过极致地研究客户痛点及产业

　　生态各价值环节痛点，以核心竞争力为支撑，为目标客户及关键价值环节提供递进价值

　　从而获取持续性、盈利性增长的方式。战略与商业模式是“父子关系”，战略包含商业

　　模式，商业模式是更微观、更具底层性和落地性的战略，商业模式研究可以反哺战略的

　　优化调整。在当下，商业模式随着互联网与数字化技术的革命，充满着无限的活力与

　　变化，战略相对静态，商业模式相对动态，但两者的底层逻辑都是一致的，始终是先

　　为客户（或用户）及利益伙伴解决痛点与创造价值，之后企业才能获取短、中、长期

　　A公司是我们在7年前咨询过的一家公司，主要产品为变频器、伺服系统以及专业电机等，当时该公司的产品进入了电梯、起重、机床、塑胶、金属制品5个行业，年销量为15个亿，其中电梯行业的销量就占7个亿，纵观五大行业的市场容量与竞争格局，国外品牌占据了97%的高端与73%的中端，未来空间巨大，我们与管理层达成的战略共识是连续5年以上，50%以上的增长，在中端渗透与高端蚕食国外品牌的市场份额。战略目标清晰后，商业模式如何创新哪？从工业品企业来看，营销与研发是企业增长的核心动力，营销就好像是汽车的前轮，研发就是后轮，企业在10个亿—50个亿的机会成长期，应以前轮驱动为主，在50—100亿系统成长期应以后轮驱动为主，在100亿---200亿的稳健成长期应以四轮驱动为主（备注：不同行业情况不同）。

　　向市场营销的一线倾斜，突破前期区域市场结构的局限，聚焦战略性行业与战略性客

　　户，阶段性选择与聚焦突破性人才，通过实战选拔开拓性头狼，通过头狼组建狼群，

　　持续挖掘客户深度痛点与系统痛点，助力客户盈利性增长，围绕着客户业务与运管应

　　场景，将关系策略、服务策略与技术策略有效组合，发挥到极致，同时逐渐增强自身

　　技术与后台综合支撑能力，在电梯行业中端市场渗透率超过50%，高端市场渗透率

　　超过20%之后，再将优秀的战将与参谋长转战第二行业与第三行业，持续拓展，最

　　终A公司在之后的五年实现了年增长率53%佳绩，实现了前期定下的战略目标。A

　　公司的实践再次说明了顶层设计的重要性，首先，战略梦想要尽量高，但需在理性与

　　客观的之内，其次，战略牵引是商业模式创新的动力之源，第三，商业模式的创新因

　　战略清晰之后解决企业问题的关键就在于两点：一是通过前端商业模式的创新攻击前进，突破市场，持续创造增长的机会；二是通过后端组织结构与激励机制的创新，持续激发组织活力，通过高效协同提升规模扩张后的综合效率。商业模式与组织体系是一种协同与匹配的关系，一般来讲，前端的商业模式是一个持续变化的、不确定与复杂的系统，后端的组织体系则是相对具有一定的稳定性，对企业顶层设计的角度看，外部决定内部，所以，首先是商业模式决定了组织体系，其次是组织体系一旦成型，又会反作用于商业模式，两者相互作用，相辅相成，对立统一，共同构成了企业经营的绩效于成果。

　　缩战线，美的始终要规避的是“小企业病”，华为始终在规避的是“大企业病”，

　　企业经营与管理是一个复杂的矛盾体，“奔驰模型”将企业经营与管理系统的复杂性提炼为最核心的三对矛盾：宏观战略与微观策略，前端突破与后端支撑，外部涌现与内部心力，体现了当前中国大多数企业的现实，企业的顶层设计就是要在多重矛盾的复杂体系中，想清、看清与理清矛盾的排序、比例与轻重，这样才能使得决策同时兼顾短期与长期、局部与整体、传承与创新，多个矛盾维度的辩证统一。图二表示了“奔驰模型”的动态变化，这里我们将商业模式的创新比喻为“力出一孔”，将组织体系的激活比喻为“利出一孔”，将战略方向清晰与共识达成比喻为“脑出一孔”，“三孔”合一就是要将三个方向的力量凝聚成核心干部的思想统一、意志统一、行动统一，我们叫做“三孔归一”，“三力归心”。企业初创时，中心部分就是老板一人，但企业一旦过了初创期，顶层设计的中心就变成了核心干部，这里的核心干部数量是根据企业规模或复杂度来确定的，可以是3-5人，也可以为7-8人，甚至更多。核心干部使命感、价值观、奋斗强度与团结紧度决定了企业顶层设计综合能力，只有“三

　　B公司是我们2年前咨询过的一家公司，主要产品为各类片式电子元件，包括磁性器件、微波器件、敏感器件、精密陶瓷等，公司年销量虽然已达20多亿元，但近几年业绩徘徊不前，公司采取了多种手段，做了多项改进与策略创新，但效果还是不明显。我们团队进场后，通过调研发现企业的问题是综合性的、多维度的，并交织在一起，B公司有战略方向偏差问题，商业模式陈旧问题，同时也存在着组织与机制历史问题，B公司如何才能重新实现有效增长哪？“外部涌现”（VUCA）已成为常态，突破的关键还在于企业是否能周期性的形成全新的“内部心力”，“内部心力”就是核心干部的内心“小生态”。之前由于核心班子成员在公司战略、商业模式与组织体系的核心问题上存在认识上的差异，关键领导也没有意识到顶层设计的重要性，没有在顶层设计的三大支撑点上看清楚、想清楚与说清楚，班子的底层逻辑混乱，又缺少充分沟通与交流，难以达成共识，因此无法找到战略突破的制高点、增长点与支撑点；通过我们的咨询与引导，企业完成了顶层设计的结构化思考，清晰了顶层设计的底层逻辑，通过战略务虚会，硬仗策略会与责任担当会使核心班子看清未来、把控机会、清晰策略、聚焦资源，持续攻击前进，将全体干部凝聚起来，同舟共济，力克难关，结果B企业连续三年实现了30%的中高速、盈利性增长。

　　第一步：战略升维：系统研究、界定、讨论企业的战略机会、战略边界和战略定位，突破原有业务边界，进行纵向或横向产业延伸，在相关多元化战略的约束下扩展企业主航道，打开企业战略视野及发展空间，同时为核心干部打开事业发展空间，通过事业激发激励核心干部的使命感、正向价值观与文化基因，最终形成执着的增长战略的定力。

　　第二步：商模突破：站在产业生态视角，围绕行业演变痛点与客户需求痛点，对产业生态相关环节进行极致梳理，在相关多元化各子业务里面构建多个商业模式，并持续进行商业模式创新，找到第一、第二、第三……增长曲线的递进式突破，从而推动企业的持续盈利性增长。

　　第三步：组织激活：围绕主航道及分赛道，构建事业部制或流程性组织体系，加强部门间的流程协作效率，在执行力文化的基础上，强化创新文化、思考文化、担当文化，同时构建一套能够充分激发组织活力的机制体系。ag真人官方官网

　　第四部：干部点燃：构建干部梯队体系，尤其是核心干部建设，打造一直富有使命感与责任感、胆略与勇气的干部队伍，通过群策群力，形成合力，保证公司战略目标的达成，持续弘扬传承与创新的奋斗精神与文化。