激情打造特色集团文化

　　ag旗舰厅网中国航空工业第一集团公司（以下简称“中航一集团”）成立于1999年7月1日，拥有大中型工业企业57家，科研院所31个，从事航空外贸、IT、科技开发、物资供销等专业公司及事业单位20个；现有员工24万人；资产总额近千亿元，是中央管理的特大型国有国防工业企业。主要从事军用飞机、民用飞机和航空发动机、机载设备、机载武器及火控系统的研制生产与销售。“飞豹”及具有自主知识产权的“枭龙”战斗机和我们提供的高科技航空武器装备，构筑起祖国坚固的空中长城；我们设计生产的“昆仑”和“秦岭”发动机使我国成为世界第五个可以自行研制航空发动机的国家；新舟60和正在研制的ARJ21新型涡扇支线客机将搭建起更多的蓝天桥梁，它们同应用航空高科技形成的工业燃气轮机、汽车、摩托车、机械、材料、IT、制冷与环保设备等七大类1000多个品种的民用产品一起，正为国民经济快速增长做出贡献。

　　回顾集团公司成立以来走过的难忘历程，我们由衷地感到集团文化的巨大力量。在“三个代表”重要思想的指引下，我们高擎起“航空报国，追求第一”的集团核心理念，激情推进集团文化建设。经过五年的努力，集团文化已成为我们建设大集团、实现跨越式发展的精神动力和内在源泉。

　　中航一集团成立时，面临着四大任务，即为国防提供现代化的航空武器装备及服务；结构调整、整合优势、改制改革、增强活力；管理国有资产，确保保值增值；发展民用航空，加强两翼（非航空产品和三产），提高效益，为国民经济贡献力量。面临两大转变，即政府部门向企业转变；计划经济向市场经济转变。当时，集团公司有不可多得的重点型号研制的发展机遇，但存在很多困难：一是严重亏损，企业，人才流失，职工情绪低落。二是公司从政府机关转型而来，许多企事业带有严重的计划经济痕迹，公司的体制、机制和产业结构不尽合理，制约着公司的经营和发展。三是中国的航空工业从建立开始就面临着国际强大对手的竞争，到集团成立时，其实力的差距世人皆知。面对机遇和挑战，惟有变革、超越，实现跨越式发展才能走出困境，变革、超越的关键是文化的变革与创新，所以，我们提出了打造特色集团文化，塑造超越之魂的任务。

　　目标是采取行动的向导。集团公司一成立就提出了向国外优秀公司看齐，打造国际化的大集团，跻身世界航空工业强者之林的奋斗目标。建设大集团，最关键和最根本的是要确立集团核心价值观，这是集团之魂。

　　魂，在中华民族五千年优秀的传统文化之中；在中国航空工业半个多世纪的文化积淀之中；在我们广大干部职工创业攻坚实践所形成的共同语言和行为习惯之中。我们经过几上几下，总结、提炼，最后确定了“航空报国，追求第一”的集团核心理念和“激情进取、志在超越”的航空人精神，并且围绕这一核心价值观，展开集团文化建设。

　　“航空报国”是核心理念的精髓，振兴中华民族的航空工业，建设国防蓝天长城，铺造国民空中通途，展现的是我们航空人的历史使命和奋斗精神。“航空报国”集中体现了中华民族文化的精 髓----爱国主义，这是一种凝结着中华民族几千年传统文化的情结，是最伟大的情感，也是一种最强大的动力，在当前多元价值观盛行，人们思想异常活跃之时，惟有她是最能凝聚人心的光辉旗帜，她可以最大限度团结人，调动更多人的积极性。“航空报国”有着鲜明的时代特色。要祖国强大，航空工业必须强大。没有自己的军机，就没有自己的制空权，就要挨打。而国外发达国家，千方百计对我们封锁军机技术。我们没有别的选择，只有自力更生，建设自己强大的空军。用最先进的飞机、最好的武器装备武装我们的空军，就是最直接的“航空报国”。中国的民机产业，同样受到了发达国家的打压。我们曾尝试过国际合作生产民机的模式，努力了20年，处处受制于人，也是无果而终。要满足国家安全和国民经济建设的双重需要发展中国自己的民机，中国民机发展的命脉就不能让别人掌握。“航空报国”表达了我们航空人立志报效祖国，无私奉献，发展壮大自己的航空工业远大志向。

　　“追求第一”是集团的目标定位。“追求第一”首先表示我们承认与第一的差距，同时也表明：第一是相对的。我们将永不服输、永不停止、永不放弃地进行追求，不达目的决不罢休，总有一天，我们能够成为第一。

　　“激情进取、志在超越”是集团理念在精神层面的集中展示。他充分表达了航空人通过充满激情的忘我工作，现实把集团建设成为一个快速成长、追求卓越的现代化大公司，跻身于世界航空工业强者之林的美好愿景。体现了航空人不断创新、无限超越的奋斗精神。中航一集团的集团文化，说到底是“超越文化”。“追求第一”的实质是不断超越，就是要在研制重点型号中，加大科技创新力度，赶超当今世界一流水平；在质量上，要“一次做好、缺陷为零”，这也是一种超越；在环境建设上，我们追求当地最好水平，也体现了超越；我们实施大集团战略，就是要抓住新的重要战略机遇期，下定决心，激情进取，为中国航空工业进入世界航空工业强者之林，做出我们历史性的贡献，也体现一种超越。因此，可以说，中航一集团的集团文化以其“航空报国，追求第一”为核心理念，以超越为其最核心的价值观。中航一集团的魂就是“激情、报国、超越！”

　　伟大的事业产生伟大的精神，伟大的精神推动伟大的事业。“航空报国，追求第一”和“激情进取、志在超越”应时、应势应运而生，一经提出，不胫而走，迅速融入每个航空人的心中，成为推动航空人奋力拼搏的神奇而伟大的力量，成为集团之魂。

　　有人说：企业文化是“企业家文化”，这话不准确。第一，企业家对企业文化建设有重要影响，这是无可厚非的。第二，企业家的文化必须被员工认同和接受，并且落实到行动上，转化为习惯。同时企业领导者还必须善于将职工群众中的优秀文化提升上来，经过提炼，再返回到职工群众中去。第三，所有这些还必须经过市场实践的检验，真正使企业产生效益。因此，只有三者有机的统一起来，才能构成良好习惯，称之为优秀文化。哈佛大学的一位教授说：“衡量管理是否优秀的标准之一，就是看一种明确而统一的价值观是否渗透到了企业的每一个角落。”以“航空报国，追求第一”为核心理念的集团文化是我们特有的文化，它必须溶解到集团每一位员工心中，才能产生巨大的力量。而要渗透到企业每一角落，就必须建立若干渠道，通过若干方式运作，才能使之落到实处。这些渠道又必须具有自己的特色，才可能避免“泛文化”的误区，使集团文化具有强大的生命力。

　　我们从集团文化建设的基本规律与集团公司工作的实际出发，按照“突出航空特色，员工普遍认同，围绕中心任务，尽快见到成效”的原则，提出了集团文化建设基本框架，即“一拳五指”。

　　“一拳”即作为企业核心价值观的“集团理念”，它表示：握紧拳头是凝聚力，伸出拳头是竞争力，张开五指抓落实。“五指”即企业文化建设的五个重点：

　　一是集团文化建设的中心点----型号攻坚。重点型号任务是“航空报国”的主战场。围绕它开展集团文化建设，才能落地生根，生成正果。我们提出了重点型号研制的指导思想、价值观、“四保”准则（“保质量、保水平、保节点、保安全）等，已逐步得到了航空人的认同和实践。有重点型号任务的单位通过现场思想动员、提炼催人奋进的行动口号，进行政治激励；通过各种立功竞赛活动，进行竞赛激励；通过媒体宣传先进人物与英雄群体的生动事迹，进行表扬激励；通过奖励政策向重点型号研制人员倾斜进行价值激励；通过激情演讲引起共鸣，进行情感激励。催人奋进、激情四射的文化建设，被广大干部职工誉为“领航员”、“发动机”、“破冰船”。强大的文化力极大地促进和拉动了重点型号研制的生产力，一批国家急需的重点型号按节点完成任务。

　　二是集团文化建设的切入点----质量文化。质量是航空人的生命，质量工作覆盖面广，影响到集团各个层面，从里到外，涉及集团方方面面的工作。从此入手，就抓住了干部职工的兴奋点。因此，各企事业单位对集团文化建设选择质量文化为切入点深表认同，从一开始就做到了“同频共振”，在各单位产生了强烈的“共鸣”。集团提出的质量方针、质量价值观、质量理念、质量行为准则等得到了各企事业单位的广泛宣传和贯彻实施，“重质量，第一德”，“质量是航空人的生命”理念等已深入人心，质量管理工作也逐步从单纯依靠“制度把关”的“法治”上升到职工“主动的严格行为自律”的“德治”上；各单位普遍建立了领导干部质量意识考评制度，并与干部的任免及其经济责任制挂钩，强化了各级领导干部的质量责任意识；“提供精品，不瞒缺陷”的质量承诺逐步部职工所接受和认同。“质量第一”的文化氛围日益形成。质量文化建设开展以来，飞机军检交付故障条数大大下降，质量损失和质量成本呈现逐年下降的趋势。

　　三是集团文化建设的闪光点----“一流环境”建设。所谓“一流环境”就是要求企事业单位在工作环境和生活环境建设方面落实“新6S”（即：清理、整顿、清洁、规范、素养、安全6个方面），使之达到当地、行业、全国甚至世界最好水平，并努力营造良好人文环境。几年来，通过“一流环境”建设，企事业单位的外在形象普遍得到了改观。有的单位拆除了几十年想解决而未能解决的违章建筑以及厂房中的房中房，清理了多年闲置的废料和堆积的垃圾，整顿和规范了生产、生活现场。现在，许多单位无论是生产科研区，还是职工生活区，到处都是花草绿地、清新洁净、井然有序、生机盎然。“我建设环境、我享受环境”和“环境也是生产力”的理念被广大员工所认同。“一流环境”建设已经为集团各企事业单位的发展起到了很好的推动作用。沈飞公司的民机转包项目曾被波音公司亮出了黄牌，经过开展质量文化，“一流环境”建设以后，当FAA专家又一次来沈飞公司时，一进厂门就被优美的环境所感染，他们惊讶：与上次来时相比，变化实在是太大了！专家认为环境管理反映了沈飞基础管理上了很大一个台阶，在审计过程中也没发现任何问题，结果FAA审计以零问题、零建议顺利通过。同样的故事在西飞公司几乎一模一样地重复了。现在全集团有24家企事业单位通过了集团“一流环境”合格验收，4个单位被授予铜牌。铜牌获得者黎明公司，原来转包生产一直徘徊在200万美元左右，因为“一流环境”建设，引来了众多国外投资者，转包生产在两年多的时间里上升到1200万美元。

　　四是集团文化建设的整合点----“六统一”。一个大集团必须有自己个性鲜明的统一的形象识别系统。我们要求企事业单位首先做到“六统一”，即：理念统一、司徽统一、公司名称和标准字体统一、标准色统一、司旗统一、司歌统一。最近，我们将加大内涵方面的统一，实行新的“六统一”，即：统一的愿景、统一的战略、统一的理念、统一的精神、统一的标识、统一的品牌，使集团真正由里到外的凝聚起来，成为强大的集团。

　　五是集团文化建设的基本点----集团信誉建设。首先是诚信建设。诚信和信用，是驻足社会主义市场经济的钥匙，也是增强集团内部团结、促进集团共同发展的基础，是集团文化的基础性建设。2002年初，集团公司开始了“打造诚信航空”活动，提出了诚信宣言----“我以诚信写蓝天”和领导干部、质量、财务和总部人员的诚信承诺，通过这种承诺的实现，使“打造诚信航空”落到实处。目前，在集团信誉建设中，我们又开展了以“对市场的特殊理解、对用户的特别关注”为主要内容的市场意识教育，建树了中航一集团独特的市场观和用户观。与此同时，集团品牌建设也正在全集团逐步推开。

　　集团文化是一种战略管理。实施集团文化建设，必须做到遵循其内在规律，以高昂的激情和求真务实的精神相结合，注重创新、注重文化积淀，一步一个脚印地推进集团文化建设。

　　（一）领导者高度的文化自觉是推进集团文化建设的前提。首先，党组重视文化建设，对开展集团文化建设高度认同。党组主要负责同志，从实施大集团战略和参与国际航空业的竞争高度，经常创造性、超前性地提出集团文化建设的任务，从而指导集团文化建设深入推进。各单位党政领导在党组的影响下，通过学习，也普遍认识到“集团文化是大集团战略的重要组成部分，是大集团战略的灵魂”, “文化是更高层次的管理”，“企业的发展必须坚持科技、管理、文化三个轮子一齐转”等等。正因为各级领导认识到位，集团文化建设工作得以深入推进。

　　（二）组织落实是根本。集团公司下发了《集团文化建设纲要》，各单位都按照《纲要》的要求，建立了行政“一把手”是第一责任人，党委负责全面推进，各有关部门按分工协作抓落实的“三位一体”的集团文化建设领导体制。为了明确任务，落实责任，各单位都建立集团文化建设工作、组织、评价等三个体系，分别负责文化建设的目标、原则、流程、要求和具体工作项目的制定，责任的分解落实和考核、评估、总结等工作。黎明公司、沈飞公司、西飞公司等单位基于文化建设的长期性，还成立了“企业文化建设推进委员会”、“企业文化部”、“企业文化办公室”、“企业文化建设监督组”等，使集团文化建设工作有领导、有部署、有实施、有检查、有考核、有奖惩，做到组织落实，责任明确，广泛发动，全员参与。初步形成了“厂长吹号，书记支招、部门拉套、全员打造”的工作格局。

　　（三）制度保障是基础。在开展文化建设中，我们注意制度保障，强化责任制，同时加强了对文化建设的考核检查，制定了相应的评价指标体系。在开展“6S”管理、建设“一流环境”时，集团公司在下发开展决定的同时制定下发了“一流环境”评价指标体系，做到了工作有布置、有标准。经过一段时间的建设，集团公司又组织开展了检查验收。在开展“打造诚信航空”活动时，集团公司抓住诚信承诺的主要部分----财会人员的诚信承诺，制定了《企事业单位财务信用等级评审办法》。这些标准的颁布，有效地指导了企事业单位的诚信建设。各单位根据集团公司《集团文化建设纲要》和有关开展集团文化建设单项工作通知的精神及要求，结合本单位的实际，都相应制定了本单位关于贯彻实施《集团文化建设纲要》的实施办法以及质量文化建设方案、“一流环境”建设工作安排、打造诚信航空实施方案和形象视觉识别系统实施管理制度等一系列文件，构筑了本单位贯彻集团文化建设纲要的工作体系、框架内容、目标任务、措施要求等。

　　（四）典型引路是手段。在开展集团文化建设过程中，我们注重宣传推广在开展文化建设中的先进经验，以典型引路，从而推动整个集团的文化建设。我们分别在大中型、困难企业中选择黎明公司、宝成公司作为典型，通过召开现场会、报告会等方式，大力宣传、推广他们开展文化建设的经验，取得了很好的效果。集团公司所属单位有企业、事业，还有公司，又分布全国各地，个性特点千差万别，文化建设在短期内不可能千篇一律，因此，我们从实际出发，强调在文化建设中“突出共性，兼顾个性”，并选择推广了一些富有个性的“集团文化推进方式”，供不同类别的单位学习借鉴。

　　（五）狠抓落实是关键。集团文化建设的规划、计划制定后，关键在于从上到下抓落实。在集团文化建设中，我们注重运用现代管理知识，对文化建设实行了PDCA（计划、运作、检查、修正，往复循环的）管理，使得文化建设工作有布置、有操作、有检查，形成闭环管理。为此，我们于2003年在全集团开展了集团文化建设大检查。此次大检查在党组的领导下进行，坚持以自查为主、以总结经验为主、以领导干部为主，促进集团文化建设的指导思想。在企事业单位普遍进行自查的基础上，集团公司分七个片区重点抽查了27个企事业单位。具体做法是：听取行政“一把手”集团文化述职；在各企事业单位领导班子成员中，采取闭卷、现场作答的方式，进行集团文化建设及大集团战略相关知识的测试；通过抽样调查的方式，对各单位参加集团文化建设述职会议的代表进行有关集团文化建设的现场问卷调查；召开座谈与个别谈话；到科研生产生活等现场查看所在单位及其所属单位实施《集团文化建设纲要》的情况，同时，查看开展集团文化建设的工作部署、活动安排、档案资料等；对被抽查单位的集团文化建设情况进行全面评议，总结其成绩，查找其不足，并就每个受检单位的主要成绩和存在的问题及时与其主要领导进行反馈和交流。同时，对非抽查单位，采取召开片区集团文化建设情况报告交流会的形式对其集团文化建设情况进行了了解。

　　激情奋斗必有回报，几年来的集团文化建设使集团理念深入人心，干部职工的精神面貌焕然一新,初步形成了具有航空特色的集团文化。如今集团文化建设已初结硕果：

　　一是强大的文化力极大地促进和拉动重点型号的生产研制。五年来，在“航空报国，追求第一”集团理念的感召、鼓舞下，航空人以高度的政治责任感、紧迫感和超常的拼搏精神，战严寒，斗酷暑，突破重重难关，取得了累累硕果，圆满完成了一大批先进航空武器装备的生产任务，实现了军机从第二代机向第三代机的大跨越，为加速我军装备现代化、提高部队战斗力做出了重大贡献。与此同时，走出了一条独立自主、自力更生、勇攀高峰的研发先进战斗机之路；枭龙飞机的研制，标志着我国已具备生产第三代战斗机的能力；昆仑发动机的研制成功标志着我国航空发动机研制翻开了自主发展的新的一页等等。我们以自己“航空报国，追求第一”实际行动，向党和人民交了一份满意的答卷。

　　二是集团文化建设支持和促进了大集团战略的实施，促进了集团结构调整等改革工作。“整合、凝聚、创新、卓越”的大集团战略和“精化分立，重组整合，发展壮大”的调整改革思路深入人心。在文化先期整合的作用下，我们顺利完成了一系列复杂的结构调整，取得了组建中航一飞院、新的空空导弹研究院、气动院、发展研究中心、新的金城集团、航宇救生装备公司、中航雷达与电子研究院等的结构调整的重大突破，实现了航空工业科研、生产新的整合，为集团公司产业化发展铺平了道路；特别是发动机事业部的成立，标志着集团专业化发展逐步理顺，初步构建了未来事业部与母子公司组织体制的雏形……一个崭新的以航空工业为主业的大集团正在强大的文化凝聚力作用下快速形成。

　　三是集团文化建设极大地促进了管理的创新与发展。流程再造在全集团推开；六西格马管理得到极大普及；精益制造也在许多集团下属企业得到推广；信息化的浪潮汹涌澎湃；吸引人才、凝聚人才、使用人才、激励人才，人力资源----集团公司第一资源的能量正在释放出来。

　　四是在集团文化力的作用下，集团公司出现了跨越式发展态势。五年来，强大的文化力极大地促进和拉动了生产力，集团经济得到了连续快速增长，2003年总收入跃上了446亿元新台阶，实现了历史性跨越，总体经济规模比1999年翻了一番。与世界强者的差距不断缩小，总体经济规模从相当于世界500强末位的27%上升到53%；航空主业的规模从相当于世界航空航天百强的第54位上升到第31位。利润水平从刚成立时的－3.8亿元，到2001年实现扭亏，2002年、2003年利润稳步增长的喜人局面。

　　我们虽然在集团文化建设方面作了一些探索，但还仅仅是开始。我们要大力学习和借鉴兄弟单位开展企业文化建设的经验，结合集团实际，全力推进集团文化建设，通过集团文化建设，将“三个代表”重要思想与集团的实际相结合，将文化力转变成生产力，提升核心竞争力，促进大集团战略的实现，真正把中航一集团建设成世界一流的大企业集团，实现跻身世界航空工业强者之林的战略目标，为中国航空工业在新世纪的振兴而不懈奋斗。