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周末跟几位咨询行业老炮交流中国咨询行业的发展，大家探讨中国有没有可能产生本土的顶级管理咨询公司。我的观点是，中国企业对咨询服务的认识，和国外有很大差别，中国本土即使产生价值顶级的专业服务公司，但是，这类公司提供的服务不一定是全球公认那种形式的“管理咨询”。
我的大学专业是“管理科学”，上学啥都不懂时还在3106教室cosplay过“管理咨询”，然而，中国市场上真正有“管理咨询”这个名词，也就是二十多年的时间。“管理咨询”的服务内容究竟是什么？咨询究竟给企业和企业家、职业经理人带来什么价值？我认为现在在中国市场上并没有共识。
排除掉那些不属于公认管理咨询范畴的专业服务外，中国市场上管理咨询服务的购买者有几种形态：
“你告诉我，其他家是怎么做的？他们这么做的原因和逻辑是什么？”然后自己根据从咨询公司得到的信息去实践，在实践摸索中，形成自己的做法。
“你告诉我，我究竟应该怎么做，每一个细节和动作是什么？你能不能对方案的结果负责？最好你就直接帮了。”然后一板一眼地去抄答案，得不到想要的结果，就怪咨询公司没做到位。
“我的痛点是这些，我们一起来研究做什么可以解决这些问题？你帮我判断一下大方向的选择？”然后让咨询公司帮他搞定可能有不同意见的董事会、老板和同侪。
非常崇拜某个概念偶像——有名的公司或者某个理论，愿意为非常有表演能力、把概念演绎得活灵活现的顾问买单。
第一种比较罕见，以国内某据说通过大量投资于咨询而获得显著受益的著名企业为代表。据服务过这家企业的顾问反应，付咨询费的企业领导们只要求顾问原汁原味地告诉自己，他们的各家竞争对手是怎么做的以及他们为什么这么做，不需要顾问对自己直接提出解决方案。他们希望掌握“领先实践”的底层逻辑，然后自己优化自己，自己去找答案。
这种方式的业主方具有高度的批判性思维特质和动手能力，不过这种做法对咨询公司的顾问也造成了极大困扰——咨询顾问有为客户或者前雇主保密的义务，透露服务过的其他企业的具体实践，是违反职业道德的，另一方面，顾问会认为业主方这样的要求，是对顾问专业能力的不信任。
我认为实际上这类企业出钱雇的不是“顾问”，而是“专家”，专家和顾问其实是两种差别挺大的工作性质。总之，这类企业的特质是很难复制的，咨询公司对这种服务金主也是可遇不可求。
而第二种则是市场上更为普遍的现象，多见于舍得为咨询花钱、快速成长的民营企业。一位顶级咨询公司泰山北斗级的人物跟我抱怨，说现在中国咨询行业里的从业人员已经人心不古，只关心transaction，而没把咨询当成profession——通俗地说，就是没有对企业、对社会make impact的情怀，只想卖单子、ag旗舰厅网交差、收钱。然而，transaction的顾问也是被transaction的客户所塑造的，这些企业对咨询的价值观，就像学生上学的价值观选择一样——念书究竟是为了提升自身素质，或者为中华之崛起而读书，还是为了完成考大学的目标？
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