设计院EPC新商业模式

　　ag真人官方官网当前设计院业务定位主要有三种：一是以发展工程总承包（EPC）能力为核心向工程公司转型；二是以发展全过程工程咨询能力为核心向工程咨询公司转型；三是从单一设计业务向多元拓展。

　　通过对2019年国内19家勘察设计上市企业主营业务收入结构进行分析，其分布如图1所示。图1表明，相对于另外两种模式，选择EPC业务的勘察设计单位比例更高。

　　尤其在新时代下，工程总承包（EPC）作为促进建筑业持续健康发展的“催化剂”，已成为众多设计院转型的重要选择。

　　相对于国外，国内设计院发展EPC业务较晚，工程施工和项目管理经验积累不足，导致设计院EPC业务发展质量并不高。

　　据某上市公司财务披露数据，EPC收入的毛利率仅为5.46%，比设计业务毛利率低25.27个百分点。

　　因此，如何打破设计院EPC项目“高收入低盈利甚至无盈利”的现象，成为设计院向工程公司转型必须破解的关键问题。

　　企业竞争是商业模式的竞争，它决定着企业和项目的盈利能力。虽然已有部分文献试图破解这一现象，但鲜有从商业模式角度去寻找解决方案。本文希望通过重构EPC项目新商业模式及其相关研究，为设计院EPC项目高质量发展提供新的途径。

　　EPC项目涵盖设计、采购和施工三个方面，需要更强的专业能力和项目整体管理水平。

　　在国际上，“总承包+分包”是国际上EPC项目主流做法。在国内，设计院在承揽EPC项目之后，也主要通过“总承包+分包”的方式实施项目。由于国内设计院尚未建立完善的分包商、供应商战略合作体系，往往存在“管了管不住”、“不管又不行”的分包囧象。

　　同时，由于目前设计院EPC项目价值链较短，“分包差价收益”成为设计院EPC项目主要利润来源。这不但不能发挥EPC建设模式在设计、采购、施工中的协同增值优势，而且也难以发挥设计在EPC项目中的龙头作用，还会面临分包商工程质量、安全风险和费用索赔等风险。

　　理论与实践表明，一个好的商业模式应具有定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低五大特征，显然传统的EPC“总承包+分包”商业模式难以形成企业的竞争壁垒和支撑企业快速发展的能力需求。

　　随着时代的发展和组织内外环境的不断变化，设计院在EPC项目经营管理中应不断创新商业模式以保持竞争优势和盈利能力。

　　EPC项目新商业模式应使企业保持EPC业务核心竞争力且能获得持续利润率的体系；需要体现设计、施工、咨询、供应商、分包商等项目参与方在EPC业务中所起到的作用，以及项目参与方的潜在利益和相应收益的来源和方式。

　　也就是，设计院EPC项目新的商业模式应体现三个方面的内容：一是设计院在EPC产业链、价值链中的定位和地位。二是设计院作为总承包方与其它项目参与方的互动关系。三是设计院ECP项目收入来源及形式，利益在产业链和价值链中的分配方式。

　　同时，通过SSCI收录的14篇文献中对商业模式定义的词频分析，顾客、利润、赚钱、战略、竞争力是排列前五的高频关键词，并结合埃森哲公司商业模式的观点，设计院EPC项目新商业模式应具有以下四个特质：

　　四是将设计院和EPC项目内、外部项目参与方（者）都纳入到商业模式管理范围。

　　因此，重构后设计院EPC项目新商业模式与传统“总承包+分包”经营方式相比，具有更强的生命力。

　　商业模式不仅依赖于企业的技术，也存在行业差别和企业个体差异，不同的企业具有不同的商业模式。尽管如此，但设计院EPC项目新商业模式在重构过程中应遵循一般性原则；主要体现在以下六个方面：

　　在满足业主对EPC项目功能和质量验收标准的前提下，通过持续增值服务实现EPC项目投资更低、工期更短、业主价值最大化。

　　既要确保设计院当前EPC项目能获得较勘察、设计等既有业务更高的利润、回报外，还要确保今后及未来较长时间内EPC业务能获得可观的收益。

　　既要实现EPC项目设计、采购和施工阶段的协同；又要实现企业内部勘测、设计、工程管理、商务等部门之间协同；还要实现分包商、供应商、咨询商等外部合同伙伴的协同以及系统内、外资源间高效运行。

　　既要有别于传统的EPC“总承包+分包”经营方式；又要体现设计院发展EPC业务的特色；还要不断延长业务价值链，持续增强EPC业务的增值和盈利能力；同时，把商业模式优化放在EPC业务能力发展全过程，保持EPC项目新商业模式长期生命力。

　　既要考虑金融机构、联合体对EPC业务融资、投资支持；又要获得分包商、供应商等外部合作伙伴对延期付款的支持，以便解决EPC项目对资本要求压力大的实际情况。

　　既要考虑EPC项目技术难度、建设周期、业主特点等因素对商务报价风险影响的大小；又要考虑项目实施期间人、材、机等资源要素的涨价影响；还要避免项目在结算中业主反索赔、分包商索赔的风险。

　　上述六条主要原则将有利于确保重构后的设计院EPC项目商业模式的科学性和合理性。

　　一是Who（业主），应理解项目业主对EPC项目功能和价值的要求，并反馈给设计、采购和施工相关价值创造部门。

　　二是What（产品、服务），应通过EPC项目实施能够营造出体现业主要求的工程建筑物、构筑物以及反映企业自身价值的增值服务。

　　四是Howmuch（造价），即EPC项目造价、成本以及企业从产品、服务提供中获得的利润和价值。

　　通过2W2H的回答，便可构建如图2模式所示的设计院EPC项目新商业模式框架。图2中更加清晰地表明，设计院EPC项目新商业模式反映了EPC项目经营管理的本质是价值创造、增值服务与价值（利润）获取方式。

　　将EPC项目特征与Osterwalder九要素商业模式画布相结合，构建了如图3所示的EPC项目新商业模式九要素画布。

　　客户是指具有某些共性特征（企业可针对这些共性创造价值）的消费群体。EPC项目新商业模式中，客户是指具有工程EPC项目发包资格和付款能力的当事人或继承人。

　　即企业主动与消费群体建立的联系。在EPC项目新商业模式中，客户关系管理以实现工程EPC项目承揽为目标，通过协调、整合项目实施过程各阶段、各环节与客户接触点，创造差异化美好的服务和质量体验，以期在设计院和客户之间形成良好而稳定的关系。

　　即企业接触客户与客户沟通并传递自身价值主张的各种途径。在EPC项目新商业模式中，渠道通路是指以工程EPC项目招投标为中心，各种标前、标中、标后与客户互动的活动和行为。

　　即为迎合细分客户群体的需求创造价值的产品和服务。在EPC项目新商业模式中，价值主张则是围绕工程EPC项目某细分业主对象对项目功能和质量要求，按照项目合同约定提供、移交工程建筑物、构筑物以及相应的服务（增值服务）。

　　即企业提供产品（服务）以及价值主张所必须实施的核心业务。EPC项目新商业模式中，可根据关键业务的特点划分为三类：

　　一是体现EPC建设模式特征的业务，即在可研或初步设计之后的设计、采购和施工任务。

　　二是体现设计院发展EPC优势的业务，即设计引领全过程设计优化和价值工程（增值）。

　　也可从关键业务目标划分，即工程建筑物和构建物的建造，质量进度投资安全综合最优解决方案和总承包项目管理。

　　即实现价值主张，提供产品服务、接触市场、与客户建立关系并帮助企业获取利润的关键能力或资源。

　　从资源类型上，可划分为实物资源、知识资源、人力资源、金融资源；从资源所有权上，可划分为企业自身的资源和合作伙伴的资源。EPC项目新商业模式中，设计院的核心能力（资源）更侧重于优秀的设计团队、优秀的项目管理团队和优秀的合作伙伴。

　　包括非竞争性的战略联盟、竞合性的战略合作、合资（融资）关系和采供关系。EPC项目新商业模式中，设计院的重要伙伴包括项目专项设计分包、施工单位、供应商、劳务、投资（金融）、检测机构、咨询单位等等。

　　EPC项目新商业模式中，项目费用包括管理费、设计费、采办服务费、施工费、设备材料费、联动投料试车费、临时动迁费、培训费、工程管理费以及税金。也可根据项目费用发生主体的不同，划分为企业自身生产成本和外包成本。

　　也可从EPC项目盈利能力角度将其归为赢利点，包括EPC项目的平均利润率（项目合理利润）、设计优化节约成本、工程索赔增加利润、业主方奖励、优化资源配置和投入节约成本、低于市场平均供应价和分包价节约成本、企业管理节约成本、节约风险费以及政府补贴和优惠等。

　　根据迈克尔·波特对价值链增值活动的分类，将设计院EPC项目新商业模式的价值创造划分为辅助增值活动和基本增值活动；按照迈克尔·波特的价值链模型，应以项目承接、设计、采购、施工、交付维护为核心，构建设计院EPC项目新商业模式的价值链，见图5。

　　通过图2和图4分析表明，支撑设计院EPC项目新商业模式的核心在于关键业务和核心能力（资源），因此，应结合设计院自身优势围绕关键业务培育两大核心能力。

　　一是发展与EPC项目新商业模式相适应的设计能力。重在体现三个“转变”，包括：从向设计阶段负责向全过程设计管理转变，树立设计、采购、施工融合意识；从传统设计业务体系的薪酬激励向EPC效益（绩效）赋薪转变，树立全过程成本意识；从传统设计“绘图”向制定产品（服务）标准转变，树立标准化意识。

　　二是发展与EPC项目新商业模式相适应的项目管理能力。重在体现四个“建立”，包括：建立矩阵式的EPC项目组织模式，有效整合设计院内部资源；建立EPC项目目标管理模式，统一所有管理人员的工作方法；建立目标跟踪与风险预警机制，强化进度、成本和风险管理；建立项目整体系统管理体系，推进整体节奏管理、整体实施阶段管理、整体范围管理、整体项目干系人管理。

　　通过两种能力培养，有利于发挥设计引领EPC的龙头作用，有利于提升项目整体管理水平，以期实现EPC项目新商业模式中的价值主张。

　　图2和图4表明，支撑设计院EPC项目新商业模式的一个重要要素是伙伴，这与EPC“总承包+分包”的经营特点以及设计院发展EPC业务的核心资源要素定位相互吻合。

　　因此，应围绕设计院EPC项目新商业模式和价值链，加强合作伙伴关系管理。主要体现四个“不仅、还”，包括：

　　一是不仅应从规模、技术、财务和报价方面评价供应商、分包商，还应重视其价值观、企业责任等企业文化考查。

　　二是不仅与供应商、分包商进行项目合同合作交流互动，还应推进双方联合开发与业务协同；

　　三是不仅要约定责权清晰的总分包合同界面，还应建立管理和技术、工艺标准，向合作方输出质量文化；

　　四是不仅对供应商、分包商建立分类分级管理、动态评价和退出机制，还应推进从商业采购、分包合作向战略合作伙伴关系升级。

　　通过与供应商和分包商发展具有共同理念的战略合作伙伴关系，才能为设计院EPC项目新商业模式提供坚强有力的外部资源支撑。

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