商业模式创新：工程企业的垂直竞争之路

　　我认为在当前的这样一个市场环境下，探讨商业模式创新、探讨垂直竞争策略是非常有价值的，为什么呢？

　　第一，当前的市场环境已经发生了重大变化，面对这样的重大变化，过去工程企业所采取的很多竞争策略和打法的效力在降低，很难适应激烈的市场竞争环境，需要做出改变。

　　第二，现在很多企业都在讲高质量发展，但企业过去所采取的水平竞争策略很难满足高质量发展的要求；我们的调研和观察显示，采取垂直竞争策略的企业在当前环境下，生存得更好，无论是风险控制、财务表现、可持续性都明显更优，值得广大工程企业借鉴。

　　第三，很多企业提出要构建错位优势、差异化竞争优势，说起来很容易，但做起来很难。到底如何构建错位竞争优势呢？其中很重要的一点，就是要进行商业模式的创新。

　　这也是我今天要跟各位探讨的三个部分内容：到底什么商业模式创新？为什么需要商业模式创新？有哪些商业模式创新的工具，以及行业内有哪些商业模式创新的案例。

　　第一个部分，工程企业采取的水平竞争策略有哪些？行业的趋势发生了什么样的变化，以及为什么在这样的行业趋势之下，水平竞争策略逐渐失效了。

　　首先，什么是水平竞争？这是攀成德在“预见2024”年会上提出的观点，就是说在大建筑行业过去二十年的发展里面，绝大多数企业是在一个平面上的竞争，而不是垂直的错位竞争。

　　我们打一个比方，如果把行业比作一个湖泊的话，工程行业过去就像是鄱阳湖，鄱阳湖的特点是什么呢？（1）水面面积大；（2）水位浅，容易干涸；（3）是一个季节性的湖泊。在这样的湖泊里面很难演化出复杂的、良性的生态系统，很难进化出大型的、复杂的水生生物。

　　某种程度上来说，工程行业就像鄱阳湖一样，水面很大、但是很浅，企业像水生生物一样挤在一个平面上竞争，大家都要抢地盘，所以很难形成生态。

　　作为对比，俄罗斯有一个贝加尔湖，平均深度750米，最深的地方有1600米，在这个湖泊里面，各种类型的生物，大的小的、吃荤的吃素的，都有自己的生态位，在不同的水位上活得很好，生态系统就演化得非常完善。

　　我们当然都希望行业朝着贝加尔湖的方向去演化；但现实情况是，大家都挤在一个层面上厮杀，竞争的策略和手段单一，拼价格、拼关系、拼谁手上的牌多、拼谁的招数多，所以行业“很卷”。

　　盲目跟风的“区域化”、“全国化”拓展：看着别人“走出去”，自己也要走出去，不考虑自身的资源能力是否能够支撑；

　　不计后果的低价中标：你敢下浮20个点，我就敢下浮25个点，不考虑到底能不能做下来；

　　自我加压服务地产商：包括施工企业和设计院，施工企业为了承揽项目，为地产商垫资、背债、担保；部分设计企业为地产商提供“极致服务”；

　　当然我们必须得说，很多企业之所以采取水平竞争策略，并不是出于企业的主观意愿，而是因为社会、上游和行业生态就是一种摊大饼的状态，很多企业不得已而为之，不然活都活不下去。正常情况下，谁不想拿优质项目，谁不想用正常的策略去竞争？

　　水平竞争策略在行业快速增长的阶段，某种程度上是适用的。但当前行业的发展趋势和市场环境已经发生了很大变化，企业需要调整自己的竞争策略。

　　从工程量的角度来看，行业进入存量竞争时代，总产值还在增长；但是我们看2023年的最新数据，行业总产值31.6万亿，也逐渐走平了；行业产值利润率也持续下降，连续三年在3%以下。

　　从行业集中度来看，特级和一级企业数量占比10%，拿走了80%的业务，头部集中非常明显；从企业的数量来看，2014年到2023年，从8万家增加到了近16万家；当然，我们知道有些注册的企业是壳公司或为了一些特定的政策不得不成立的，这个因素我们姑且不考虑。

　　结合上面的数据，我就有两点思考：一是，市场空间在缩减，但企业数量在增加，竞争肯定更加激烈的；二是，这种企业数量的增加跟美国和日本等成熟市场的特征是相似的，说明很多企业的定位、企业之间的生态关系、协作关系正在发生变化，行业正在向着成熟市场在演化。

　　当然，这个演化的过程可能比较长、也比较痛苦，所以我们看到当前市场的信用环境在恶化，上游资金紧缺，建设方欠施工方的钱，施工方欠分包方的钱，分包方欠材料商和工人的钱等等。

　　建设模式的变化：一是，行业的建设模式从“投建为主”开始往“投建营并重”演化，更远的未来“以营为主”；二是，客户的需求在发生变化，对承包商的要求越来越高、越来越多，过去工程企业只要对单个项目做好施工这个环节就可以。但是项目综合化、专业化、综合一体化的特征越来越明显，业主需要工程企业承担设计、建设、运营、维护基础设施的大部分工作，提供全产业链整合服务，最好是我告诉你我想要什么功能，你给我实现。所以，建设模式和客户需求在变化。

　　政策的热点也在轮动，城市更新、平急两用公共基建、保障房，更加注重民生工程、改造工程这类存量业务，背后深层次的原因就是在大建设时代，我们欠下了太多的账，所以要去“补短板”。

　　存量业务正在兴起，但是存量业务的特点和增量业务是不一样的，很多施工企业喜欢也习惯于做增量业务，但是做存量业务时，资源、能力和模式未必匹配。

　　所以我们看行业的趋势和市场环境正在发生变化，未来的竞争更加激烈，很多企业过去所采取的水平竞争策略的效果越来越差。

　　【案例】盲目跟风的“区域化”、“全国化”拓展：某地方国企区域外项目管理费低2个点，项目层面仍然亏钱、仍然做不下去，现在在主动收缩；

　　【案例】不计后果的低价中标：146家企业围标826多万项目，被没收2336万投标保证金；某集团下属分公司承接项目时下浮太多，导致没利润，项目层面做不下去，甩锅给总部；

　　【案例】自我加压服务地产商：设计院极致服务，搬电脑驻现场服务、干不是职责内的工作、合同不签就干、低设计费竞争；对员工采取，低底薪或无底薪+提成模式，收不到设计费不发提成，风险转嫁给员工，加班一整年倒欠公司钱；

　　水平竞争的策略显然不可持续，采取类似策略的企业，更不可能实现高质量发展。那什么是高质量发展？国资委对中央企业的一利五率考核，很好地体现了企业高质量发展的实质内涵。一利五率是哪些？利润总额、净资产收益率、资产负债率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率。

　　我们刚才讲的当前行业生态下的水平竞争策略与高质量发展肯定是相悖的：低价竞争能提升利润总额吗？能够增加净资产收益率吗？给上游企业借钱、垫资、担保，能够降低资产负债率、提升营业现金比率吗？

　　从这个角度来说，企业要高质量发展，首先是整个行业的生态要改善；但是环境变化不以个体的意志为转移，作为企业只能尽力去做好自己的事，避免陷入无休止的水平竞争中去。

　　那么什么是垂直竞争？我们尝试给它一个定义：企业在特定细分领域、特定区域或特定价值链环节，构建起自己的专业壁垒/护城河，在一个小的领域或环节，质量、效率、成本、服务等更优。

　　或者，企业对产业链、价值链进行重新梳理、定义与组合，更好地发挥各环节的价值，为客户提供更优质的服务。

　　差异化战略：通过提供受到顾客广泛认同的独特产品来展开竞争（与众不同的高品质、独树一帆的服务、创新的设计、先进的技术能力、极为正面的品牌形象 ）。

　　总成本领先战略：拥有本行业最低成本或费用（而不是价格），来展开竞争；总成本领先的组织非常高效，最重要的事是把成本保持在最低水平。

　　聚焦战略：致力于在某个狭窄的细分领域实现某种成本优势 (成本聚焦)或差异化优势 (差异化聚焦)。可以根据产品品种、顾客类型、流通渠道或 地理位置来划分细分领域。

　　我认为符合波特三种竞争策略定义的，都可以被称为垂直竞争策略。但是过去行业的门槛太低了，所以大多数企业，既没有差异化、也没有总成本领先、也没做到聚焦，想的很多，既想要、又想要、还想要，结果什么都做不到。在未来的几年里，这些企业的生存会越来越艰难。

　　垂直竞争策略，就是要进行商业模式创新。企业都在讲创新，技术创新、经营创新、管理创新、党建创新，但作为企业而言，无论什么创新最终都要落到商业模式上。因为企业存在的目的在于创造价值、赢得利润，只有能形成商业模式，产生利润的策略和创新才是有意义的。

　　商业模式是一个企业如何创造、提供和获取价值，以及运营结构和策略的全面框架。任何一种商业模式的本质是连接方式和交易关系，是将市场需求与资源结合起来的系统，底层逻辑是信任；机会是通过创造性的资源组合，满足更明确的市场需求的可能性。

　　听起来有点复杂，简单来说商业模式是指：一家公司是如何赚钱的？赚哪个环节的钱？赚谁的钱？通过什么途径和方式赚钱？

　　如果这个解释又太过抽象的话，有一个战略管理的工具，叫商业模式画布，我觉得它是一个非常好的工具，逻辑清晰、结构完整，用它可能很好地理解商业模式。

　　商业模式画布将商业模式拆分为九个维度（图1），商业模式创新就是对这九个维度进行设计和优化。当然，商业模式创新可大可小，可以是某个非常小细分领域的优化和创新，也可以是沿着整个价值链整合、融合与创新。

　　商业模式在工程企业的具体体现是什么呢？我想要从两个层面来看：项目层面和建设价值链的层面。

　　工程企业传统的商业模式是基于项目制的。如果我们按营销阶段和履约阶段工程企业所承担的不同角色以及参与深度，来划分工程企业商业模式，大体上可以划为八种（表1）。归纳起来，就是我们常说的“直营模式”和“联营模式”，绝大多数工程企业的商业模式无非是两者取一或者兼而有之。

　　我们再稍微做一点扩展，借用成本管理方圆图（图2），传统工程企业的三大效益来源是：经营效益、管理效益和结算效益。

　　从这个角度来说，工程企业的商业模式创新，就有两个方向：第一是，如何更高质量、更高效的取得这三大效益；第二是，在这三大效益之外，还能创造和取得哪些效益？

　　这就需要从建设的全价值链来观察，我们看工程建设的全价值链涉及可研、投融资、规划、设计、施工和运营等环节；而且跟其他行业类似，工程建设的价值链有着这样一条微笑曲线，中间价值链环节的利润率低，而两端的规划、投资和运营的利润率高。

　　传统上我们讲的三大效益主要集中于设计和施工环节，也就是价值链上的利润分配比较薄的环节，所以有人说做施工赚的是辛苦钱，从干毛巾上拧水。

　　当前行业中也在发生一系列重大变化，在逐渐改变这条微笑曲线，集中体现为九种变革力量。

　　上游客户需求的变化和行业内的变革力量，共同推动了工程企业商业模式的演化，总的来说工程企业的商业模式日趋复杂，对企业资源能力的要求越来越高。

　　包括施工总承包、专业分包、劳务分包等，体现施工属性；这就是传统工程企业的主业；直到现在，百分之90%以上的工程企业仍集中于这个层级；

　　从这个角度来看，大部分工程企业目前集中于第一个层级，那是不是中小工程企业就只能停留在第一个层级呢？我认为不是，中小工程企业可以围绕一个小的细分领域，做垂直的综合一体化，提供全生命周期的服务。

　　如何进行商业模式创新？我们讲了这么多关于商业模式创新的相关概念，那么到底如何进行商业模式创新呢？作为专注于工程行业的管理咨询公司，攀成德对市面上的成功商业模式进行过系统的梳理、分析和整理。接下来我们来介绍一些商业模式创新的工具和案例。

　　第一个工具，叫做生态系统思维，是指围绕企业的核心业务，相关的客户、供应商、利益相关者，一起组成一个生态系统。从生态系统的角度去思考商业模式，有助于企业超越狭隘的竞争范围，考虑更广泛的影响因素，从而创造更具有长期竞争力的商业模式。

　　首先是进行内外部资源的整合，包括“城市建设咨询商、设计院、城市投资运营平台、数字化设备供应商、大数据服务商，以及电信、物流、养老、医疗、等城市运营商。

　　其次，基于这样的内外部资源整合，建立了城市建设规划咨询平台、城市运营综合服务平台和城市服务综合配套平台三大平台，构建自身的综合规划咨询能力、一体化方案设计能力、智能化高效运营能力、城市运营话语权、与C端用户的对接能力等；最上层，基于这些平台能力，为各类客户创造价值，来获取利润。图5 隧道股份：城市建设运营生态圈资源集成商

　　第一，为客户提供领先的城市规划，因为长期服务上海这样一个国际大都市，平台上积累了大量领先的知识、经验和资源，这些可以复制到其他区域，提供高端的规划、咨询和设计；

　　第二，为客户提供投融资服务。包括单个项目的运作、融资方案，以及帮助地方的平台公司导入资源；

　　第三，基于投资、建造和运营的基础设施资产，投资并孵化基础设施相关的科创企业，为这些企业提供产品应用场景，进而提高科创企业的估值，获取收益。

　　基于这样的模式创新，隧道股份在传统的施工效益之外，还获取投融资收益、运营收益以及创投的收益，实现商业模式的升级。能够采取生态系统思维进行商业模式创新一般都是大企业。

　　所以这里要做一些解释。第一，总体来说工程行业是一片红海，我所说的蓝海肯定是针对细分领域的概念；第二，红海和蓝海是相对的、而不是绝对的，蓝海无非是竞争相对不那么激烈的地方；第三，红海和蓝海是会转化的，某个领域一段时期内是蓝海，未来可能会变成红海。所以通过案例，我们更多的是要感受和学习蓝海思维。

　　采取蓝海战略的典型企业是山东的淄建集团，淄建集团是环保领域的领军企业，他们在环保领域大热、众多企业涌入之前，就早已投入资源在细分领域内深耕。他们做了哪些事呢？

　　AG旗舰厅官方网站

　　第一，基于产业发展分析，前瞻性布局环保产业，集中资源打造在相关领域的专业能力；

　　第二，根据环保业务发展特点、建筑行业发展政策和市场竞争环境变化，适时创新企业经营模式；

　　第三，坚持深耕环保工程领域，以高标准、高品质和高性价比为业主提供优质服务，构建护城河；

　　第四，根据业务市场特点，建立外出施工的配套组织和激励政策，深入推进“走出去”发展战略；

　　第五，持续打磨环保工程领域的专业能力，全面推行以标准化、流程化管理为主要内容的“六化”管理模式。

　　第一，秉承“挑山工”精神，坚持“人无我有、人有我精”攻克了索道建设的一系列技术难题，在索道施工、安全运行、维保服务等方面达到世界一流水平；

　　第二，依托高校科研力量、借助数字化信息化智能化技术组建了全国唯一一家索道施工专业研究机构——索道施工技术研究院，加快将科技创新成果向现实生产力转化；

　　第三，参与编制多项行业标准，既为行业发展做出突出贡献，又巩固了其在专业领域的护城河；

　　第四，重视人才在企业发展和技术传承方面的核心作用，建立“师带徒”“传帮带”机制，并在高校建立教学科研实践基地，设立“泰建集团班”，实行人才定向培养。

　　这种模式下，客户需求来了之后，首先把装修效果图转化为工厂制造所需的图纸、清单及相应的编码，进而安排采购相应的原材料和建材，在智造工厂里面制造装配式部品部件，制造完成后通过物流运到现场，在现场快速完成施工和安装。

　　ODM模式打破了传统的设计、采购、施工之间的界限，在设计和采购之间、设计和施工之间、采购和施工之间，嵌入了一个新的价值链环节，姑且称之为“智造”环节。“智造”环节的出现，改变了传统的设计、采购、施工等价值链环节的价值分配。简单来讲，我们一直都认为，项目是工程企业的成本中心和利润中心，成本都是发生在项目现场的，利润也是由项目一线创造的。但是，“智造”环节出现之后，你会发现至少成本的大头是发生在车间的，项目现场施工的时间很短，只有少量的装配工作量；它的竞争优势关键在于工厂的成本和效率；

　　ODM模式是沿着产业链和价值链所进行的垂直竞争，大多数企业还在现场拼成本呢，他们已经把大部分的工作量搬到了智能化的工厂里面，把游戏规则给改变了，不在老的世界里玩了。有点像新能源汽车行业，中国不是发动机不行吗？再过五十年也赶不上西方的技术，那我们换个驱动方式吧，用电动机来代替燃油发动机。当然，目前这种模式还正在接受市场验证。

　　以上我们分享了三种商业模式创新的工具以及对应的工程行业模式创新的案例，所以我们可以看到，在行业的湖泊里，在很多企业还在浅水区水平竞争的时候，部分企业已经游到了深水区，采取垂直竞争策略构建新的业务生态。“只有夕阳的做法，没有夕阳的产业”，虽说工程行业是传统行业，但在商业模式创新方面仍大有可为，祝愿广大工程企业能够以更加开放的心态，通过创新适应时代变化，找到新的生机和发展机遇。

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