林正刚与思科中国的创新盛宴

　　对于思科系统（中国）网络技术有限公司总裁林正刚来说，他所领导的思科中国正迎来发展历史中最好的时期。

　　11月1日，思科公司董事会主席兼首席执行官约翰·钱伯斯访华时宣布，今后5年思科将在华支出160亿美元，这个数字是过去5年的近两倍。思科对于该计划的战略投资使得思科在中国业已十分显著的投资愈加引人瞩目。在过去几年中，思科对于中国创新型企业的直接或间接投资已经超过7亿美元。

　　在思科的历史上，从企业网络设备到电信领域再到网真技术。每一次技术的转型都是创新与自我否定的过程。这种不断否定与超越自我的文化使思科身处朝阳产业时，仍放眼未来业务。比如当年在路由器产品占全球90%市场份额的时候，钱伯斯仍果断地要求思科的高管提供更好的互联网服务，而转向电信领域。

　　目前，思科每年用于研发的投入占公司销售额的15%以上，去年就有40多亿美元，相当于每天花一亿人民币进行研发，基于这样的企业文化，在过去4年多以来，思科在中国投资了超过7个亿美元的金额，投资了40多间中国的公司，而这些公司的共同特点也都是创新型企业。

　　在协作和Web2.0技术所带来的新一轮互联网发展浪潮中，中国正成为主要的创新力源泉，创新时代的中国和中国企业将有异于全球其他国家和地区而面临更多精彩的选择。

　　林正刚的挑战，正是如何带领思科在中国的2300多位员工与中国的用户一起，共赴这场“创新盛宴”。

　　经济观察：在IT产业的发展历史上，不乏因创新而独树一帜的企业，但思科的创新基因似乎更加与众不同。在这方面思科中国有哪些独到之处？如何看待中国市场在这之中发挥的重要作用？

　　林正刚：我认为中国有很多创新的人才、创新的机会和创新的技术。但是最后我们都同意，创新更重要的就是有一个环境，如果没有这个环境的话，你再会创新的人，也创不了。

　　思科有一套完整的体系，公司发现一个新的主意，到最后变成现实，每一步都通过体系审核往下走，这个过程是很清晰的。在这个过程里面，会不断的修改，如果失败的话，回去看一看流程出现了什么问题。这也是执行的一部分，就是有一个比较完善的管理架构。

　　此外，不久前，思科花了32亿并购了一间中国公司叫网讯（Webex），它不仅是一个软件公司，它也有一个创新的商业模型，于是我们只是花了一个礼拜就做了并购的决定。不要以为只有技术才能创新，在商业模型上、在管理上、在业务流程上都可以创新。所以，创新不是技术本身，而是来自如何利用这个技术，产生新的应用。

　　经济观察：思科曾经投资了七亿多美元在国内，刚才还讲到思科还并购了网讯，你在选择投资或并购对象的时候，有什么特别的标准吗？

　　先说明一点，思科中国还没有开始并购公司，我们考虑将会开始。思科跟其他的风司不一样，我们第一个考虑并不是利润，而是投资是否能够帮助思科在这个市场里面在战略地位里面有所改善。所以，我们找一些创新公司，创新的模型。当然我们还是要看它的回报率，到目前为止，在中国的投资回报率还是很高的。如果从纸面上来讲，我们已经赚了一大笔了，选择得还是很对的。

　　经济观察：思科大量并购的一些公司的创新机制，跟思科原有的机制并不见得是一致的，如何将这种差异性进行融合？

　　林正刚：并购其实不是并购它的产业而是并购它的人才。有一个衡量并购是否成功的方法就是看并购进来的公司有多少高管、人才留下来。目前，我们的数据是70%我们并购来的公司的高管今天还留在思科。有什么窍门呢？很重要的一点就是企业文化，我们选择一个公司不光看技术，如果文化差异很大，我们不会去并购。

　　经济观察：思科中国怎样不断保持自己的创新文化呢？作为一个网络设备商，思科如果用创新的方式保持整个公司的核心业务能正常高效运作呢？

　　林正刚：无论企业有多大，资源是永远有限的。我们要生存下去，非要创新不可，这不是一个选择而是非做不可的事情。比如思科的“网真”技术，它让思科全球各地的员工能做到一个“屋子里”开会，每年节省旅差费4000多万元。

　　另一方面，一个企业的核心就是所做的最终能够带给企业最大利益的那部分工作，这些就是核心活动。但是，一个企业不能够光是做核心活动，而要学会放弃。我们每一个员工都有PC都要上网。对我们来讲PC的保养做得再好，对我们的竞争能力都没有提高。所以在这些方面我们都采取外包，这就是一种放弃。事实上，学会放弃是创新的最大挑战。

　　经济观察：谈到创新与放弃这两点，技术的创新和旧技术的放弃是如何来判断的？

　　林正刚：关于怎样来决定创新与放弃，实战的时候不是黑白分明的。但很重要的一点就是市场。我们很重视市场数据，几乎到了疯狂的程度。我举一个例子，我们全球的结算，两个小时可以结束 （因为所有数据都在网上），这是许多公司都做不到。我们要看一个市场的状况，任何时间都可以看到这些数据，我一分钟之内看到所有的订单进来多少。这都是给了我们很好的技术，来决定什么时间应该放弃。还有就是一要关注客户的信息，思科的成功也是因为听从了客户的需要。

　　经济观察：我们知道创新要投入大量资源，对于思科这样以盈利为目的的企业，怎么衡量这两者的关系？怎么能够最大限度的发挥资源利用的最大化？

　　林正刚：我相信这个问题是企业管理永远追求的问题。在一个企业里需要不断抓平衡。做企业绝对更是有很多风险的，关键是怎么去管理这个风险，比如说思科并购了100多个公司，并不是每间都是成功的，也有失败的例子。但是，关键就是100间里面成功了80间，就赢了。最后，公司生存下去与否的话，就是看创新。

　　但是资源是有限的。事实上，对企业来讲最难做到的就是放弃，特别是自己发明的产品，过去的产品，总有一天已经无法给客户提供新的价值，如果思科依靠过去老的产品就可以躺着每年300多亿的生意上睡觉，而不去创新，就没有机会进入利润更大的市场。

　　经济观察：在您的公司，如何来加强本土中国员工的创新？如何在思科中国创新？

　　林正刚：一个公司不管是在中国也好，美国也好，都没有关系。关键要鼓励员工去创新，实际上每一个员工都有创新的能力。我觉得大部分的员工，都能够创新，关键有许多这个环境，有没有让员工发挥出来。关键需要一个管理机制，不断鼓励员工贡献自己的想法。但是如果一上来想法就被公司枪毙了，以后就没有人提新的想法了。

　　经济观察：在您看来在以后的发展当中，以什么样的一种心态，在什么样的环境下，最有利于创新的发挥？

　　林正刚：关于这个问题，我真是没有一个很好的答案，因为这是牵涉到大环境里面，牵涉到文化的东西。但是，我也看到有不少很好发展的趋势，很重要的一点，我们每个人应该保持常常说“为什么？”，“为什么这个事情一定要这样做？”，“有没有其他的方法可以做得更好？”的习惯。

　　经济观察：知识产权一直被作为创新的核心和重点，但是涉及到合作和专利保护，很多人认为知识产权都是国外企业为了设置技术壁垒而进行的保护策略，您如何看待这个问题？

　　林正刚：认为知识产权都是在为老外做，我认为这是很大的误区。我认为知识产权应该是为我们中国人做的，今天中国企业很好的的技术创新没有发挥出来是因为我们没有很好地去保护它，反而让好的创新都跑到国外去了。要提升中国自己的创新能力，政府一定要大力支持知识产权。因为，最后受惠的是我们自己。ag真人官方官网